在国内，日本我们常常对组装车与进口车之间的制造质量差别感到困惑，因为零件基本上是胜里事一样的，为什么质量会相差许多？日本
　　丰田车间中有许多自动化设备，包括呆板手，制造但我们的胜里事翻译，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过，日本他对我们说，制造现实上，胜里事我们的日本国内的汽车厂，设备已经不比丰田差，制造因为许多都是胜里事近几年进口的设备。
　　有本书叫《细节决定成败》，日本是制造汪中求先生写的，我与汪先生是胜里事挚友，我觉得他写了质量的“点”的层面，也就是就单个的人来说，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，作为一个治理专家，我更多去问一些关于流程，关于协作运营方面的问题，我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里，也就是我们可以进口设备，但我们无法进口治理系统，以及企业文化。
　　举个例子，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们，那是做什么的？我注意到，4个灯泡对应着3/4，2/4，1/4，10秒。专家通知我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车，响应的灯亮，就说明这个节奏出了问题。
　　同样，在墙上，有两个钟，一个是正常的钟，表明时间，另一个是生产线休止才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一下，整个线就停下来了。而一旦休止，那么另一个钟就开始走了。
　　像这样的VI化治理，在丰田的运营治理系统中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有响应的“看板”，公司另有总的看板室。丰田很注意节约，手套用过了，都聚集在一路清洗再用。但在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成为，有标记，没有完成，大概完成得有问题的，必然在墙上体现出来。
　　甚至在车间中，我们看到了一个传真机，前面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，然后立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么念头？
　　在车间，年轻人居多，一线基本是男人，但许多在工作帽的下面却是长发，我想日本的年轻人是很新潮的，如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关头一定是它的治理流程与治理文化。
　　事实上，在丰田现场，险些到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子，我问日本专家，凡做事基本上就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本、削减浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们收入增加，工作效率提高，自然就保持下来了。
　　与我一路去的锡恩的同事说了一句话，我觉得很有看法，他说，看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发扬的空间，人发扬的惟一的空间，就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法，看板就是一个流程平台，这个平台从治理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化，人际干系太复杂，结果治理就只能靠能人或强人。
　　看来，组装不如进口，更多的原因是人，而不是呆板。所以，毛主席说得对，决定胜败的是人，不是武器。我在丰田这些天，就在想中国人是聪明的民族，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中？
　　出路仍然是要从系统上找出路，当然这种系统离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。